Интервью с экспертом. Ольга Филатова

В индустрии IT и Digital, где практика создания Advisory Boards уже давно широко распространена и продолжает развиваться, это связано с улучшением качества принимаемых решений на стадии роста, на которой компания еще не разу не была и усилением репутации компании в глазах потенциальных инвесторов. Для стартапов, которые еще не успели заработать репутацию, участие известных экспертов создает ощущение уверенности в проекте, что помогает привлекать финансирование.

Кроме того, консультативные советы могут создаваться не только для всей компании, но и для отдельных продуктов, что особенно актуально в ситуациях, когда необходимо получить специализированную экспертизу, но привлекать ее в штат сложно и дорого, а иногда и просто невозможно. Участниками таких советов могут быть как внешние
эксперты, так и сотрудники компании, что способствует так называемому
«кросс-опылению» знаниями. Кроме того, некоторые инвестиционные фонды используют практику создания Advisory Boards для компаний в своих портфелях. Например, один из крупнейших private equity фондов в России активно использует «кросс-опыление» между связанными с ними компаниями, что помогает не только развивать и улучшать процесс принятия решений, но и самих управленцев, пронизанных единой культурой работы в советах.

Advisory Boards остаются востребованными даже в условиях экономической закрытости. Они менее публичны и менее формальны, что делает их привлекательными для экспертов, которые в ином случае отказались бы входить в составы советов директоров, например, из-за санкционных рисков.

Если говорить о компаниях за пределами IT и Digital, то консультативные
советы менее распространены в России в других индустриях. Это связано с особенностями корпоративной культуры: управление чаще всего сосредоточено в руках собственников или генеральных директоров, которые предпочитают нанимать консультантов для решения конкретных задач.

Однако в определенных ситуациях Advisory Boards могут быть полезны и в традиционных отраслях. Например, они актуальны для компаний, которые ранее были публичными, а затем стали частными. Собственники могут видеть ценность совета не в формальном контроле, а в качестве платформы для обмена мнениями. Кроме того,
консультативные советы могут быть полезны для компаний, готовящихся к IPO: они помогают улучшить прозрачность и организованность бизнеса за 2−3 года до выхода на биржу.

Еще один пример — быстрорастущие компании или организации, выходящие на новые рынки. Например, одна из компаний, занимающаяся международной торговлей продуктами переработки зерновых, создала Advisory Board, чтобы минимизировать риски и быстрее внедрить новые подходы к управлению бизнесом. Однако успех таких инициатив сильно зависит от зрелости собственников и их способности извлекать пользу из работы совета.

В первую очередь, речь идет об индустриальных экспертах — от технологий до маркетинга и управления, которых привлекают к участию в стратегических комитетах или к разработке продуктовых решений. Как правило, функции, связанные с аудитом, часто передаются в офис акционера, что вполне логично, так как Advisory Board — это не про аудит и контроль, а скорее про выявление рисков и возможностей, которые не всегда очевидны.

Участники совета иногда играют роль «адвоката дьявола», раскачивая
дискуссию и открывая новые перспективы. Но их главная задача — дать
рекомендации и доступ к нетворку, который не всегда доступен
собственникам или управленческой команде.

Здесь возможны разные подходы, и их эффективность зависит от целей, для которых создавался совет. Например, результатом работы может быть конкретное решение, утвержденное председателем совета или коллективным голосованием. В любом случае основная ценность — это качественные решения, которые можно оценить через ретроспективный анализ. Это снижение рисков, выявление возможностей, получение
инсайтов и использование связей и компетенций членов совета.

Здесь тоже возможны разные подходы: например, внешний модератор, нанятый для этой роли, или представитель менеджмента. Выбор зависит от конкретной ситуации, целей совета и его состава. Универсального ответа здесь нет: важно, чтобы председатель эффективно направлял работу совета и обеспечивал достижение поставленных целей.

Выбор председателя также может зависеть от степени вовлеченности и интересов собственника. Если собственник заинтересован, он может стать председателем совета, особенно логично это в случаях, когда собственник является генеральным директором или в первый раз передает наемному менеджеру бразды правления, или недавно приобрел компанию.

Структура, полномочия и частота встреч совета могут меняться: на начальном этапе собственник может быть глубоко вовлечен в операционные процессы, а затем постепенно переключиться на стратегические вопросы. Как и в советах директоров, эффективность Advisory Board необходимо регулярно оценивать: выполняет ли совет свою задачу, достигнуты ли поставленные цели, и если задачи изменились, как пересобрать его структуру и перенастроить процессы.

Здесь как раз отчетливо проявляется разница между консультантом и членом Advisory Board. Член Advisory Board обычно работает дольше консультанта, но все зависит от задачи. Если речь идет о подготовке к IPO, эксперт может остаться в публичном совете директоров. Если задача связана с выходом на новый рынок, это может быть срок в два-три года. Затем может потребоваться другой специалист или необходимость в Advisory Board может вовсе отпасть. Но в целом, польза от работы Advisory Board проявляется через длительные отношения, так как они связаны с mid- и long-term задачами.

Подобная трансформация действительно встречается, и это можно рассматривать как общий паттерн. Например, компания может отказаться от публичного совета директоров после перехода в статус общества с ограниченной ответственностью (ООО). При этом сохраняется структура комитетов, куда привлекаются нужные эксперты, и таким образом формируется регулярный консультативный совет.

HR-повестка консультативных советов, действительно, обширна. Риски, связанные с невыполнением планов по персоналу, огромны, особенно в компаниях IT, Digital или консалтинговой сферы, где расходы на персонал составляют значительную часть бюджета. В нефтяной отрасли, например, затраты на персонал относительно других расходов значительно ниже. Часто объем HR-вопросов прямо пропорционален
размеру бюджета на персонал и степени зависимости компании от человеческих ресурсов.

Сейчас нет универсальных решений — у каждой компании и индустрии
свои вызовы. Например, к основным вызовам могут относиться
долгосрочное вознаграждение, удержание ключевых специалистов, а также вопросы, связанные с персоналом в зависимости от бизнес-модели. В наших компаниях мы регулярно анализируем дашборды с ключевыми HR-метриками: текучесть, скорость и стоимость найма и так далее. Мы выбираем те индикаторы, которые наиболее важны для конкретного бизнеса, и регулярно обсуждаем их.

Если мы говорим о частной компании, то HR-повестка сосредоточена на ключевых аспектах, таких как топ-команда, ее договороспособность, преемственность, особенно на уровне генерального директора.

В производственных компаниях, особенно в регионах, где существует дефицит «синих воротничков», остро стоят вопросы найма, удержания и переквалификации персонала, вопрос адаптации рабочих мест под женщин. Все это стратегические задачи, которые требуют отдельного внимания.

Да, иногда менеджмент воспринимает членов Advisory Board как дополнительных контролеров, что может создавать напряжение, если доверие и правила игры так и не сформируются. Главное — четко выстраивать границы взаимодействия и осознавать цели и границы влияния совета.

Различий в динамике группового взаимодействия между советами директоров и консультативными советами я не вижу. Может варьироваться степень конфликта, но нельзя утверждать, что в консультативном совете она меньше. В публичных советах у тебя есть законные основания и формальная структура. Тебя выбирают, у тебя есть репутация, и многие обязательства продиктованы требованиями. Такие советы часто работают в том числе и для формальности, обеспечивая юридическую чистоту.

В Advisory Board, напротив, все строится исключительно на пользе. Здесь нельзя быть неэффективным или «для галочки» — иначе зачем ты вообще в этом консультативном совете? Вопрос в том, за счет чего участник совета приносит ценность. Он помогает наладить диалог между собственником и управленцами? Или пытается лишь указать
на их недостатки? Если адвайзер «нашептывает» собственнику негативные вещи о менеджменте, его вклад окажется временным, а дальнейшая работа — неустойчивой.

Некоторые могут быть открыты к взаимодействию с адвайзером, другие могут неохотно его принимать. Все это зависит от культуры и взаимоотношений внутри компании. Как и в любой команде, доверие в Advisory Board выстраивается через выполнение обязательств и демонстрацию своей ценности.